Tasa-arvo on kaukana yritysjohdosta – ”Tilanne on suoraan sanottuna surkea”

Naisia on edelleen orga­ni­saa­tioiden ylim­mässä johdossa paljon miehiä vähemmän, joten tasa-arvo on sieltä vielä kaukana. Yksi paikka vaikuttaa on piilevien ennak­ko­luu­lojen tunnis­ta­minen jo rekry­toin­ti­vai­heessa.

Työelämän suku­puo­linen tasa-arvo on kyllä kehit­tynyt, mutta matkaa on yhä jäljellä.

Naisten osuus maailman työvoi­masta on yli puolet, mutta kun katseet kään­netään esimies- ja johto­teh­täviin, osuus putoaa 25 prosenttiin. Yritysten ylim­mässä johdossa naisia on vain noin 20 prosenttia. Luvut käyvät ilmi ManpowerGroupin kansain­vä­li­sestä tutki­muk­sesta.

Keskus­kaup­pa­kamari on selvit­tänyt nais­joh­tajien määrää Suomessa. Vuoden 2019 selvi­tyksen mukaan naisten osuus johto­ryhmän jäse­nistä oli suurissa pörs­siyh­tiöissä 23,5 prosenttia ja keski­suu­rissa yhtiöissä 26,7 prosenttia. Toimi­tus­joh­ta­jista naisia oli yhdeksän prosenttia. Naisten osuus yritysten ylim­mästä johdosta on kasvanut selvästi viimeisten kymmenen vuoden aikana.

”Trendi on ihan oikea, mutta onhan tilanne näinkin tiedos­ta­vassa ajassa edelleen suoraan sanottuna surkea”, sanoo liike­toi­min­ta­johtaja Anne Koivusaari ManpowerGroupiin kuulu­vasta johto- ja asian­tun­ti­ja­rek­ry­toin­teihin erikois­tu­neesta Expe­rik­sestä.

”Kun katsotaan suuren­nus­la­silla esimer­kiksi pörs­siyh­tiöiden johto­ryhmiä, naisilla on hallussaan lähinnä henki­löstö-, mark­ki­nointi- ja vies­tin­tä­johdon tehtäviä. Esimer­kiksi liike­toi­minnan ja myynnin johdossa naisten osuus on kansain­vä­li­sesti seit­semän prosenttia.”

Tasa-arvo voi lisääntyä rekrytoinnin kautta

Koivusaaren mukaan vääris­tymään pitää päästä kiinni jo rekry­toin­ti­vai­heessa. Ennakko-oletukset, usein tiedos­ta­mat­tomat, käyvät ilmi siitä, kuinka esimer­kiksi ihan­ne­ha­kijan ominai­suuksia sanoi­tetaan.

Esimer­kiksi henki­lös­tö­hal­linnon esimies­teh­täviin haet­taessa koros­tuvat naisel­li­siksi miel­letyt ominai­suudet. Myyn­ti­tiimin johtoon taas etsitään usein henkilöä, jota kuvaillaan masku­lii­ni­siksi miel­le­tyillä termeillä. Todel­lisen kompe­tenssin ja osaa­misen sijaan painot­tuvat esimer­kiksi itse­luot­tamus, karisma ja rohkea itseil­maisu. Ne kaikki ovat ominai­suuksia, jotka on perin­tei­sesti liitetty johta­juuteen ja joiden uskotaan tuovan esiin tietyn­laista aikaan­saa­vuutta ja tehok­kuutta. Etsin­nässä on esimer­kiksi rohkea ja vauh­dikas ”kaveri”.

”Muutaman kerran olen tarkoi­tuk­sel­li­sesti hämmen­tänyt keskus­telua kysy­mällä, kenen kaveria tässä haetaan vai onko kyseessä mies­puo­linen henkilö, johon kaveri sanana viittaa”, Koivusaari sanoo.

Asiakkaat perus­te­levat sana­va­lin­tojaan usein orga­ni­saation ominai­suuk­silla: tulevan myyn­ti­joh­tajan täytyy ilmentää tiettyjä masku­lii­nisia piir­teitä, jotta hän voisi vetää yrityksen koke­neista konka­reista koos­tuvaa myyn­ti­tiimiä.

”Tein aikoinani rekry­tointia järjestöön, jonka toimin­nan­johtaja sanoi, että hommaan pitää ottaa alfauros. Siinä vaiheessa provo­soiduin itse aika lailla”, Koivusaari kertoo.

”Sain toimek­siannon ja hoidin sen. Hyviä haki­joita oli paljon ja lopulta tehtävään valittiin nuori nainen.”

Jo lain­sää­däntö ottaa kantaa siihen, ettei ihan­ne­ha­kijaa voi speksata suoraan esimer­kiksi jonkun ikäryhmän, suku­polven, suku­puolen tai kansal­li­suuden edus­ta­jaksi. Koivusaaren mukaan varsinkin koke­maton rekry­toija voi kuitenkin lähteä asiakkaan puheeseen helposti mukaan.

”Tämän­tyyp­pisen puheen tunnis­ta­minen vaatii kykyä tunnistaa ensin­näkin omat piilevät ennak­ko­luulot tai virhe­lähteet.”

Kuka on ”hyvä tyyppi”?

Rekry­toija voi päästä eroon omista tiedos­ta­mat­to­mis­takin ennak­ko­luu­loistaan ajat­te­luaan tarkas­te­le­malla. Ensin kannattaa selvittää, mitkä asiat tyypil­li­simmin vinout­tavat omaa ajat­telua tehtäessä päätöstä siitä, kuka olisi paras hoitamaan tietyn tehtävän.

Vinoumat liit­tyvät Koivusaaren mukaan toki biolo­giseen suku­puoleen, mutta usein myös puhe­vies­tin­näl­lisiin seik­koihin, kuten äänen­kor­keuteen, puhe­no­peuteen, tauo­tukseen, rytmiin ja arti­ku­laa­tioon. Esimer­kiksi kovin nopeasti ja korkealta puhuva henkilö miel­letään helposti vähän yksin­ker­tai­seksi.

Rekry­toin­teihin pääsevät herkästi vaikut­tamaan myös esimer­kiksi hakijan sosi­aa­li­sessa mediassa jakamat sisällöt sekä ikä.

Koivusaari nostaa esiin myös hyvä tyyppi -ilmiön:

”Rekry­toin­nissa haetaan aina hyvää tyyppiä, mutta mikä se on? Jos hakee osaajaa, mutta myös hyvää tyyppiä, olisi hyvä listata pape­rille, mitä silloin hakee”, hän sanoo.

”Minkä verran oma ikäni, koke­mukseni minusta itsestäni, suku­polveni ja sen kautta tuleva ääni vaikut­tavat? Millaisia olet­ta­muksia tai arvoja lataan tähän henki­lö­va­lintaan?”

Rekry­toin­teihin pääsevät joskus vaikut­tamaan myös säde­ke­häe­fektit, eli se, millai­seksi rekry­toija arvioi kandi­daatin tämän ulkoisten ominai­suuksien mukaan. Onko hänessä ehkä jokin yksit­täinen piirre, joka muis­tuttaa ihmi­sestä, josta rekry­toi­jalla on poik­keuk­sel­lisen hyvä tai huono muisto?

”Jos henki­lössä on jokin miel­lyttävä piirre, koke­maton haas­tat­telija alkaa helposti kuljettaa häntä kohti toivottuja vastauksia.”

Kukaan ei ole vapaa ennakkoluuloista

Vaikei­takin kysy­myksiä voi käsi­tellä asiak­kaiden kanssa ilman pelkoa asia­kas­suhteen katkea­mi­sesta, kun luot­tamus on kunnossa.

”Kun ollaan oikeasti stra­te­gisena part­nerina ja miet­ti­mässä esimer­kiksi sitä, miten moni­muo­toinen työyh­teisö saisi parhaiten aikaan toivottuja tuloksia, asiak­kaiden kanssa voidaan päästä mielen­kiin­toi­siinkin sfää­reihin”, Koivusaari sanoo.

”Mitä varhai­sem­massa vaiheessa jo ennen varsi­naisen rekry­toinnin käyn­nis­tä­mistä suden­kuopat on tunnis­tettu molemmin puolin, sitä paremmin koko homma etenee maaliin. Jos ajat­telua lähdetään haas­tamaan vasta, kun ehdokkaat ovat jo kalk­ki­vii­voilla, loppu­tulos on harvoin toivottu. Silloinkin, kun halut­taisiin saada aikaan muutosta vaikka johta­ja­rek­ry­toin­nilla, päädytään yleensä tekemään se kaikkein sovin­naisin ratkaisu.”

Tiedos­ta­mat­tomia ennak­ko­luuloja on Koivusaaren mukaan yhtä lailla miehillä kuin naisil­lakin. Hänen havain­tonsa mukaan naiset tuntuvat kuitenkin olevan lähtö­koh­tai­sesti kiin­nos­tu­neempia oman ajat­te­lunsa kehit­tä­mi­sestä ja maail­man­kuvan laven­ta­mi­sesta.

”Ei meistä kukaan ole täysin vapaa ennak­ko­luu­loista. En usko, että täydel­liseen objek­tii­vi­suuteen koskaan pääs­täänkään. Ihminen valitsee ihmisen”, hän sanoo.

”Keinoälyn hyödyn­tä­mistä rekry­toin­nissa tutkitaan tällä hetkellä paljon. Sen avulla pystytään ehkä häivyt­tämään joitain ei-kompe­tenssiin liit­tyviä asioita pois. Subjek­tii­vinen kosketus tulee kuitenkin aina, kun ihminen tekee ihmisen kanssa työtä, ja pitääkin tulla.”

Mutta tule­vatko tiedos­ta­mat­tomat ennak­ko­luulot tyhjästä, vai onko nais- ja mies­joh­ta­jilla eroja?

”Kaikkien kompe­tenssien osalta erot ovat yksi­löl­lisiä, eivätkä ne liity suoraan suku­puoleen”, Koivusaari sanoo.

Tutki­muk­sista on käynyt ilmi, että miehet, jotka eivät oikeastaan ole päteviä tehtä­väänsä, ovat pitäneet johta­jan­paik­kojaan hallussa muiden kuin johta­miseen liit­tyvien kompe­tenssien ansiosta. Nämä liit­tyvät yleensä vakuut­ta­vuuteen, itse­luot­ta­mukseen, vauh­dik­kuuteen ja rohkeuteen, joita pidetään helposti toivot­tuina ominai­suuksina.

”On hassua, että todella monen naisen, jolla on nämä ominai­suudet, tie katkeaa jossain kohtaa rekry­pro­sessia. Tämän­tyyp­pi­sillä ominai­suuk­silla varus­tettu nainen nähdään helposti liian pelot­tavana, rohkeana ja vaaral­lisena”, Koivusaari sanoo.

”Nämä ovat kärjis­tyksiä, mutta olen törmännyt tähän paljon. Minua itseäni on kohdeltu hyvin, mutta tätä on tullut vastaan paljon, kun olemme tavanneet isoja määriä ihmisiä eri toimia­loilta.”

Mieluummin avoimuus

Koivusaari on toiminut erilai­sissa esimies­teh­tä­vissä kymmenen vuotta. Liike­toi­min­ta­joh­tajana hän on ollut viisi vuotta. Henki­lös­tö­pal­ve­lua­lalle hän lähti 13 vuotta sitten tehtyään täydel­lisen uramuu­toksen. Tätä ennen hän toimi musiik­ki­luokan opet­tajana.

Hän pitää itseään nöyränä, keskus­te­levana, valmen­tavana ja empaat­tisena johtajana, jota intohimo ajaa eteenpäin kunnian­himoa enemmän.

”Olen ikuinen opti­misti ja sitä voi joskus pitää myös naii­viutena. Välillä olen aika kärsi­mätön. Olen aika nopea ja tahti voi olla muille välillä vähän liian kova”, Koivusaari kuvailee.

”Olen saanut palau­tetta siitä, että välitän. Myös tunteeni näkyvät ja olen miet­tinyt, onko se hyvä vai huono asia. Se on hyvä silloin, kun olen itse innos­tunut ja asioita pitää saada eteenpäin. Ehkä silloin pitäisi kuitenkin hieman filt­te­röidä, jos minulla on pieni huoli tai pelko päällä.”

Koivusaari kertoo valit­se­vansa aina mieluummin avoi­muuden kuin asioiden päällä istu­misen.

”Uskallan oikeasti avata itseäni persoo­na­ta­solla. Minulla ei ole mitään suojel­tavaa.

Tasa-arvo toteutuu vielä

Vaikka Koivusaari on työnsä vuoksi paljon teke­mi­sissä tasa-arvo­ky­sy­mysten ja piilo­syr­jinnän kanssa, omakoh­taista koke­musta hänellä ei siitä urake­hi­tyk­sensä aikana ole ollut. Palvelun osto­ti­lan­teissa sitä kuitenkin tulee ajoittain vastaan.

”Tämä on klas­sinen tilanne: Nuori, innokas mies­myyjä tulee myymään palvelua. Jos otan myyn­ti­tii­mistä pala­veriin mukaan jonkun mies­puo­lisen, niin miten helposti mies­myyjä kohdis­taakaan puheen hänelle. Ei minulle, joka istun inves­toin­ti­pää­töksen päällä”, Koivusaari kertoo.

”Tämän­tyyp­pisiä myynti- ja neuvot­te­lu­ti­lan­teita on paljon. Saan myös näppy­löitä, kun mies­myyjä myy palvelua jääkiekko- tai sota­ter­meillä.”

Koivusaaren mielestä tasa-arvo­asioissa on kuitenkin tapah­tunut edis­tystä hänen työuransa aikana.

”Fakta on se, että mitä tiedos­ta­vammin asioita katsoo, sitä enemmän tuntuu, että vauhtia voisi olla enem­mänkin.”

Erään ManpowerGroupin kansain­vä­lisen tutki­muksen mukaan y-suku­polvi, siis tällä hetkellä 24–34-vuotiaat, uskovat työmaa­ilman olevan tasa-arvoinen vasta vuonna 2036.

”Toisaalta kehitys on hirveän hyvää. Toisaalta taas on paljon hyvin aggres­sii­vi­siakin vasta­liik­keitä, jotka ajavat klas­sisen alfau­roksen ympä­rille raken­tuvaa vallan saare­ketta”, Koivusaari sanoo.

Hän kuitenkin uskoo, että tasa-arvoiseen työelämään vielä päästään.

”Tavoite on mahdol­linen avoimen itse­tut­kis­kelun sekä sopivan lempeän, rehel­lisen reflektion avulla, mutta myös rohkean keskus­telun kautta. Jos minäkin kävisin keskus­telua vain saman­mie­listen kanssa, tämä asia ei menisi eteenpäin”, Koivusaari sanoo.

”Olen saanut eniten irti niistä keskus­te­luista, joissa ollaan täysin eri mieltä ja aletaankin ymmärtää toisen pointtia. Sen sijaan, että kysyy miksi, kysyykin miksi ei, mikä estää ajat­te­le­masta tätä henki­lö­va­lintaa vähän toisin?”

Johtajuudella on väliä

Orga­ni­saation ennakko-oletuksiin, tiedos­tet­tuihin tai tiedos­ta­mat­tomiin, syven­ty­minen ja niiden purka­minen kannattaa. Koivusaaren mukaan ne orga­ni­saatiot, jotka ovat uskal­taneet avartaa näitä kysy­myksiä, ovat huomanneet, että se onkin vält­tä­mä­töntä parhaan mahdol­lisen toimin­ta­kyvyn takaa­mi­seksi tule­vai­suu­dessa.

”Näen, että näissä yrityk­sissä on isompaa inno­vaa­tio­po­ten­ti­aalia, niiden työnan­ta­ja­mie­li­kuvat ovat keski­määrin houkut­te­le­vampia ja asiakkaat tyyty­väi­sempiä. Työyh­teisöt ovat terveitä”, hän sanoo.

”Nämä ovat valtavan merkit­täviä kilpai­luetuja missä tahansa mark­ki­nassa. Etenkin tällaisena aikana, kun ihmiset puhuvat keskenään entistä avoi­memmin.”

Tällai­sissa yrityk­sissä ei puhuta enää suvait­se­mi­sesta tai hyväk­syn­nästä, jossa heitellään armo­paloja ”otetaan vähän naisia johtamaan näitä hommia” -tyyp­pi­sesti.

”Tämä on nais­joh­ta­juus­ky­sy­mystä paljon laajempi asia. Siinä ei ole esimer­kiksi mitään järkeä, että meillä on paheneva it-osaajien vaje ja samalla ulko­maista työvoimaa ilman töitä. Puhu­mat­takaan vajaa­työ­ky­kyi­sistä, työelämään saapu­vista tai sieltä pois­tu­vista. Työnteon muodon joustoja pitäisi miettiä paljon enemmän.”

Rekry­toinnit ovat yksi paikka vaikuttaa. Koivusaaren mukaan asia kiteytyy kuitenkin johta­miseen laajemmin.

”Johta­juu­della on väliä. Tämä ei ole mikään henki­lös­tö­hal­linnon harjoitus, jossa tehdään pakon sane­lemana tasa-arvo­suun­ni­telma kerran vuodessa. Joka ikisen johtajan toimi­tus­joh­ta­jasta alkaen tulee olla muutoksen esikuva, jotta viesti olisi näkyvä: olemme orga­ni­saatio, joka ei hyväksy minkään­laista syrjintää minkään sekun­dää­risen ominai­suuden vuoksi”, hän sanoo.

”Kaikki muutos lähtee jokai­sesta itsestään. Jos en itse usko muutoksen tarpeeseen ja tunnista ongelmaa, en halua panos­taakaan siihen mitenkään.”

Artikkeli on julkaistu aikaisemmin johtamisen ja esimiestyön erikoisammattilehti BRIKissä. Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus kertovat hyvästä esimiestyöstä. Tutustu Brikin esimiestyön kehittämisen palveluihin  

Lähde: www.brik.fi
Kirjoittaja: Henni Jääskeläinen 

Lue lisää: 

Blogi: Heitä pomo voltti - yhdenvertaisuus työpaikalla

Blogi: Keitäppäs tyttö kahvia! Ja hyvää naistenpäivää!

Blogi: Miten välttää rekrytoinnin tyypillisimmät virhelähteet

Blogi: Onnistunut rekrytointi vaatii osaamista