Naisia on edelleen orga­ni­saa­tioiden ylim­mässä johdossa paljon miehiä vähemmän, joten tasa-arvo on sieltä vielä kaukana. Yksi paikka vaikuttaa on piilevien ennak­ko­luu­lojen tunnis­ta­minen jo rekry­toin­ti­vai­heessa.

Työelämän suku­puo­linen tasa-arvo on kyllä kehit­tynyt, mutta matkaa on yhä jäljellä.

Naisten osuus maailman työvoi­masta on yli puolet, mutta kun katseet kään­netään esimies- ja johto­teh­täviin, osuus putoaa 25 prosenttiin. Yritysten ylim­mässä johdossa naisia on vain noin 20 prosenttia. Luvut käyvät ilmi ManpowerGroupin kansain­vä­li­sestä tutki­muk­sesta.

Keskus­kaup­pa­kamari on selvit­tänyt nais­joh­tajien määrää Suomessa. Vuoden 2019 selvi­tyksen mukaan naisten osuus johto­ryhmän jäse­nistä oli suurissa pörs­siyh­tiöissä 23,5 prosenttia ja keski­suu­rissa yhtiöissä 26,7 prosenttia. Toimi­tus­joh­ta­jista naisia oli yhdeksän prosenttia. Naisten osuus yritysten ylim­mästä johdosta on kasvanut selvästi viimeisten kymmenen vuoden aikana.

”Trendi on ihan oikea, mutta onhan tilanne näinkin tiedos­ta­vassa ajassa edelleen suoraan sanottuna surkea”, sanoo liike­toi­min­ta­johtaja Anne Koivusaari ManpowerGroupiin kuulu­vasta johto- ja asian­tun­ti­ja­rek­ry­toin­teihin erikois­tu­neesta Expe­rik­sestä.

”Kun katsotaan suuren­nus­la­silla esimer­kiksi pörs­siyh­tiöiden johto­ryhmiä, naisilla on hallussaan lähinnä henki­löstö-, mark­ki­nointi- ja vies­tin­tä­johdon tehtäviä. Esimer­kiksi liike­toi­minnan ja myynnin johdossa naisten osuus on kansain­vä­li­sesti seit­semän prosenttia.”

Tasa-arvo voi lisääntyä rekrytoinnin kautta

Koivusaaren mukaan vääris­tymään pitää päästä kiinni jo rekry­toin­ti­vai­heessa. Ennakko-oletukset, usein tiedos­ta­mat­tomat, käyvät ilmi siitä, kuinka esimer­kiksi ihan­ne­ha­kijan ominai­suuksia sanoi­tetaan.

Esimer­kiksi henki­lös­tö­hal­linnon esimies­teh­täviin haet­taessa koros­tuvat naisel­li­siksi miel­letyt ominai­suudet. Myyn­ti­tiimin johtoon taas etsitään usein henkilöä, jota kuvaillaan masku­lii­ni­siksi miel­le­tyillä termeillä. Todel­lisen kompe­tenssin ja osaa­misen sijaan painot­tuvat esimer­kiksi itse­luot­tamus, karisma ja rohkea itseil­maisu. Ne kaikki ovat ominai­suuksia, jotka on perin­tei­sesti liitetty johta­juuteen ja joiden uskotaan tuovan esiin tietyn­laista aikaan­saa­vuutta ja tehok­kuutta. Etsin­nässä on esimer­kiksi rohkea ja vauh­dikas ”kaveri”.

”Muutaman kerran olen tarkoi­tuk­sel­li­sesti hämmen­tänyt keskus­telua kysy­mällä, kenen kaveria tässä haetaan vai onko kyseessä mies­puo­linen henkilö, johon kaveri sanana viittaa”, Koivusaari sanoo.

Asiakkaat perus­te­levat sana­va­lin­tojaan usein orga­ni­saation ominai­suuk­silla: tulevan myyn­ti­joh­tajan täytyy ilmentää tiettyjä masku­lii­nisia piir­teitä, jotta hän voisi vetää yrityksen koke­neista konka­reista koos­tuvaa myyn­ti­tiimiä.

”Tein aikoinani rekry­tointia järjestöön, jonka toimin­nan­johtaja sanoi, että hommaan pitää ottaa alfauros. Siinä vaiheessa provo­soiduin itse aika lailla”, Koivusaari kertoo.

”Sain toimek­siannon ja hoidin sen. Hyviä haki­joita oli paljon ja lopulta tehtävään valittiin nuori nainen.”

Jo lain­sää­däntö ottaa kantaa siihen, ettei ihan­ne­ha­kijaa voi speksata suoraan esimer­kiksi jonkun ikäryhmän, suku­polven, suku­puolen tai kansal­li­suuden edus­ta­jaksi. Koivusaaren mukaan varsinkin koke­maton rekry­toija voi kuitenkin lähteä asiakkaan puheeseen helposti mukaan.

”Tämän­tyyp­pisen puheen tunnis­ta­minen vaatii kykyä tunnistaa ensin­näkin omat piilevät ennak­ko­luulot tai virhe­lähteet.”

Kuka on ”hyvä tyyppi”?

Rekry­toija voi päästä eroon omista tiedos­ta­mat­to­mis­takin ennak­ko­luu­loistaan ajat­te­luaan tarkas­te­le­malla. Ensin kannattaa selvittää, mitkä asiat tyypil­li­simmin vinout­tavat omaa ajat­telua tehtäessä päätöstä siitä, kuka olisi paras hoitamaan tietyn tehtävän.

Vinoumat liit­tyvät Koivusaaren mukaan toki biolo­giseen suku­puoleen, mutta usein myös puhe­vies­tin­näl­lisiin seik­koihin, kuten äänen­kor­keuteen, puhe­no­peuteen, tauo­tukseen, rytmiin ja arti­ku­laa­tioon. Esimer­kiksi kovin nopeasti ja korkealta puhuva henkilö miel­letään helposti vähän yksin­ker­tai­seksi.

Rekry­toin­teihin pääsevät herkästi vaikut­tamaan myös esimer­kiksi hakijan sosi­aa­li­sessa mediassa jakamat sisällöt sekä ikä.

Koivusaari nostaa esiin myös hyvä tyyppi -ilmiön:

”Rekry­toin­nissa haetaan aina hyvää tyyppiä, mutta mikä se on? Jos hakee osaajaa, mutta myös hyvää tyyppiä, olisi hyvä listata pape­rille, mitä silloin hakee”, hän sanoo.

”Minkä verran oma ikäni, koke­mukseni minusta itsestäni, suku­polveni ja sen kautta tuleva ääni vaikut­tavat? Millaisia olet­ta­muksia tai arvoja lataan tähän henki­lö­va­lintaan?”

Rekry­toin­teihin pääsevät joskus vaikut­tamaan myös säde­ke­häe­fektit, eli se, millai­seksi rekry­toija arvioi kandi­daatin tämän ulkoisten ominai­suuksien mukaan. Onko hänessä ehkä jokin yksit­täinen piirre, joka muis­tuttaa ihmi­sestä, josta rekry­toi­jalla on poik­keuk­sel­lisen hyvä tai huono muisto?

”Jos henki­lössä on jokin miel­lyttävä piirre, koke­maton haas­tat­telija alkaa helposti kuljettaa häntä kohti toivottuja vastauksia.”

Kukaan ei ole vapaa ennakkoluuloista

Vaikei­takin kysy­myksiä voi käsi­tellä asiak­kaiden kanssa ilman pelkoa asia­kas­suhteen katkea­mi­sesta, kun luot­tamus on kunnossa.

”Kun ollaan oikeasti stra­te­gisena part­nerina ja miet­ti­mässä esimer­kiksi sitä, miten moni­muo­toinen työyh­teisö saisi parhaiten aikaan toivottuja tuloksia, asiak­kaiden kanssa voidaan päästä mielen­kiin­toi­siinkin sfää­reihin”, Koivusaari sanoo.

”Mitä varhai­sem­massa vaiheessa jo ennen varsi­naisen rekry­toinnin käyn­nis­tä­mistä suden­kuopat on tunnis­tettu molemmin puolin, sitä paremmin koko homma etenee maaliin. Jos ajat­telua lähdetään haas­tamaan vasta, kun ehdokkaat ovat jo kalk­ki­vii­voilla, loppu­tulos on harvoin toivottu. Silloinkin, kun halut­taisiin saada aikaan muutosta vaikka johta­ja­rek­ry­toin­nilla, päädytään yleensä tekemään se kaikkein sovin­naisin ratkaisu.”

Tiedos­ta­mat­tomia ennak­ko­luuloja on Koivusaaren mukaan yhtä lailla miehillä kuin naisil­lakin. Hänen havain­tonsa mukaan naiset tuntuvat kuitenkin olevan lähtö­koh­tai­sesti kiin­nos­tu­neempia oman ajat­te­lunsa kehit­tä­mi­sestä ja maail­man­kuvan laven­ta­mi­sesta.

”Ei meistä kukaan ole täysin vapaa ennak­ko­luu­loista. En usko, että täydel­liseen objek­tii­vi­suuteen koskaan pääs­täänkään. Ihminen valitsee ihmisen”, hän sanoo.

”Keinoälyn hyödyn­tä­mistä rekry­toin­nissa tutkitaan tällä hetkellä paljon. Sen avulla pystytään ehkä häivyt­tämään joitain ei-kompe­tenssiin liit­tyviä asioita pois. Subjek­tii­vinen kosketus tulee kuitenkin aina, kun ihminen tekee ihmisen kanssa työtä, ja pitääkin tulla.”

Mutta tule­vatko tiedos­ta­mat­tomat ennak­ko­luulot tyhjästä, vai onko nais- ja mies­joh­ta­jilla eroja?

”Kaikkien kompe­tenssien osalta erot ovat yksi­löl­lisiä, eivätkä ne liity suoraan suku­puoleen”, Koivusaari sanoo.

Tutki­muk­sista on käynyt ilmi, että miehet, jotka eivät oikeastaan ole päteviä tehtä­väänsä, ovat pitäneet johta­jan­paik­kojaan hallussa muiden kuin johta­miseen liit­tyvien kompe­tenssien ansiosta. Nämä liit­tyvät yleensä vakuut­ta­vuuteen, itse­luot­ta­mukseen, vauh­dik­kuuteen ja rohkeuteen, joita pidetään helposti toivot­tuina ominai­suuksina.

”On hassua, että todella monen naisen, jolla on nämä ominai­suudet, tie katkeaa jossain kohtaa rekry­pro­sessia. Tämän­tyyp­pi­sillä ominai­suuk­silla varus­tettu nainen nähdään helposti liian pelot­tavana, rohkeana ja vaaral­lisena”, Koivusaari sanoo.

”Nämä ovat kärjis­tyksiä, mutta olen törmännyt tähän paljon. Minua itseäni on kohdeltu hyvin, mutta tätä on tullut vastaan paljon, kun olemme tavanneet isoja määriä ihmisiä eri toimia­loilta.”

Mieluummin avoimuus

Koivusaari on toiminut erilai­sissa esimies­teh­tä­vissä kymmenen vuotta. Liike­toi­min­ta­joh­tajana hän on ollut viisi vuotta. Henki­lös­tö­pal­ve­lua­lalle hän lähti 13 vuotta sitten tehtyään täydel­lisen uramuu­toksen. Tätä ennen hän toimi musiik­ki­luokan opet­tajana.

Hän pitää itseään nöyränä, keskus­te­levana, valmen­tavana ja empaat­tisena johtajana, jota intohimo ajaa eteenpäin kunnian­himoa enemmän.

”Olen ikuinen opti­misti ja sitä voi joskus pitää myös naii­viutena. Välillä olen aika kärsi­mätön. Olen aika nopea ja tahti voi olla muille välillä vähän liian kova”, Koivusaari kuvailee.

”Olen saanut palau­tetta siitä, että välitän. Myös tunteeni näkyvät ja olen miet­tinyt, onko se hyvä vai huono asia. Se on hyvä silloin, kun olen itse innos­tunut ja asioita pitää saada eteenpäin. Ehkä silloin pitäisi kuitenkin hieman filt­te­röidä, jos minulla on pieni huoli tai pelko päällä.”

Koivusaari kertoo valit­se­vansa aina mieluummin avoi­muuden kuin asioiden päällä istu­misen.

”Uskallan oikeasti avata itseäni persoo­na­ta­solla. Minulla ei ole mitään suojel­tavaa.

Tasa-arvo toteutuu vielä

Vaikka Koivusaari on työnsä vuoksi paljon teke­mi­sissä tasa-arvo­ky­sy­mysten ja piilo­syr­jinnän kanssa, omakoh­taista koke­musta hänellä ei siitä urake­hi­tyk­sensä aikana ole ollut. Palvelun osto­ti­lan­teissa sitä kuitenkin tulee ajoittain vastaan.

”Tämä on klas­sinen tilanne: Nuori, innokas mies­myyjä tulee myymään palvelua. Jos otan myyn­ti­tii­mistä pala­veriin mukaan jonkun mies­puo­lisen, niin miten helposti mies­myyjä kohdis­taakaan puheen hänelle. Ei minulle, joka istun inves­toin­ti­pää­töksen päällä”, Koivusaari kertoo.

”Tämän­tyyp­pisiä myynti- ja neuvot­te­lu­ti­lan­teita on paljon. Saan myös näppy­löitä, kun mies­myyjä myy palvelua jääkiekko- tai sota­ter­meillä.”

Koivusaaren mielestä tasa-arvo­asioissa on kuitenkin tapah­tunut edis­tystä hänen työuransa aikana.

”Fakta on se, että mitä tiedos­ta­vammin asioita katsoo, sitä enemmän tuntuu, että vauhtia voisi olla enem­mänkin.”

Erään ManpowerGroupin kansain­vä­lisen tutki­muksen mukaan y-suku­polvi, siis tällä hetkellä 24–34-vuotiaat, uskovat työmaa­ilman olevan tasa-arvoinen vasta vuonna 2036.

”Toisaalta kehitys on hirveän hyvää. Toisaalta taas on paljon hyvin aggres­sii­vi­siakin vasta­liik­keitä, jotka ajavat klas­sisen alfau­roksen ympä­rille raken­tuvaa vallan saare­ketta”, Koivusaari sanoo.

Hän kuitenkin uskoo, että tasa-arvoiseen työelämään vielä päästään.

”Tavoite on mahdol­linen avoimen itse­tut­kis­kelun sekä sopivan lempeän, rehel­lisen reflektion avulla, mutta myös rohkean keskus­telun kautta. Jos minäkin kävisin keskus­telua vain saman­mie­listen kanssa, tämä asia ei menisi eteenpäin”, Koivusaari sanoo.

”Olen saanut eniten irti niistä keskus­te­luista, joissa ollaan täysin eri mieltä ja aletaankin ymmärtää toisen pointtia. Sen sijaan, että kysyy miksi, kysyykin miksi ei, mikä estää ajat­te­le­masta tätä henki­lö­va­lintaa vähän toisin?”

Johtajuudella on väliä

Orga­ni­saation ennakko-oletuksiin, tiedos­tet­tuihin tai tiedos­ta­mat­tomiin, syven­ty­minen ja niiden purka­minen kannattaa. Koivusaaren mukaan ne orga­ni­saatiot, jotka ovat uskal­taneet avartaa näitä kysy­myksiä, ovat huomanneet, että se onkin vält­tä­mä­töntä parhaan mahdol­lisen toimin­ta­kyvyn takaa­mi­seksi tule­vai­suu­dessa.

”Näen, että näissä yrityk­sissä on isompaa inno­vaa­tio­po­ten­ti­aalia, niiden työnan­ta­ja­mie­li­kuvat ovat keski­määrin houkut­te­le­vampia ja asiakkaat tyyty­väi­sempiä. Työyh­teisöt ovat terveitä”, hän sanoo.

”Nämä ovat valtavan merkit­täviä kilpai­luetuja missä tahansa mark­ki­nassa. Etenkin tällaisena aikana, kun ihmiset puhuvat keskenään entistä avoi­memmin.”

Tällai­sissa yrityk­sissä ei puhuta enää suvait­se­mi­sesta tai hyväk­syn­nästä, jossa heitellään armo­paloja ”otetaan vähän naisia johtamaan näitä hommia” -tyyp­pi­sesti.

”Tämä on nais­joh­ta­juus­ky­sy­mystä paljon laajempi asia. Siinä ei ole esimer­kiksi mitään järkeä, että meillä on paheneva it-osaajien vaje ja samalla ulko­maista työvoimaa ilman töitä. Puhu­mat­takaan vajaa­työ­ky­kyi­sistä, työelämään saapu­vista tai sieltä pois­tu­vista. Työnteon muodon joustoja pitäisi miettiä paljon enemmän.”

Rekry­toinnit ovat yksi paikka vaikuttaa. Koivusaaren mukaan asia kiteytyy kuitenkin johta­miseen laajemmin.

”Johta­juu­della on väliä. Tämä ei ole mikään henki­lös­tö­hal­linnon harjoitus, jossa tehdään pakon sane­lemana tasa-arvo­suun­ni­telma kerran vuodessa. Joka ikisen johtajan toimi­tus­joh­ta­jasta alkaen tulee olla muutoksen esikuva, jotta viesti olisi näkyvä: olemme orga­ni­saatio, joka ei hyväksy minkään­laista syrjintää minkään sekun­dää­risen ominai­suuden vuoksi”, hän sanoo.

”Kaikki muutos lähtee jokai­sesta itsestään. Jos en itse usko muutoksen tarpeeseen ja tunnista ongelmaa, en halua panos­taakaan siihen mitenkään.”

Artikkeli on julkaistu aikaisemmin johtamisen ja esimiestyön erikoisammattilehti BRIKissä. Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus kertovat hyvästä esimiestyöstä. Tutustu Brikin esimiestyön kehittämisen palveluihin  

Lähde: www.brik.fi
Kirjoittaja: Henni Jääskeläinen 

Lue lisää: 

Blogi: Heitä pomo voltti - yhdenvertaisuus työpaikalla

Blogi: Keitäppäs tyttö kahvia! Ja hyvää naistenpäivää!

Blogi: Miten välttää rekrytoinnin tyypillisimmät virhelähteet

Blogi: Onnistunut rekrytointi vaatii osaamista


Anne Koivusaari | Liiketoimintajohtaja, Experis

Anne Koivusaari | Liiketoimintajohtaja, Experis

[email protected]

Keskustellaan somessa:

Tilaa sisällöt sähköpostiisi!

Täytä sähköpostiosoitteesi oheiseen lomakkeeseen - saat artikkelit ja muut hyödylliset sisällöt niiden ilmestyttyä suoraan sähköpostiisi!

Toivomme, että saat tietopankistamme eväitä omassa työssäsi kehittymiseen ja menestymiseen. Voit tietenkin halutessasi lopettaa tilauksen milloin vain, yhdellä klikkauksella.

Mukavia ja oivaltavia lukuhetkiä.