Kenellä on vastuu osaamisen kehittämisestä?

Nykyisen työelämän muutoksen ja osaajapulan aikana organisaatioiden olisi syytä panostaa pitovoimaan ja omien osaajien sitouttamiseen. On yleisesti tiedossa, että oman työn ja osaamisen kehittäminen ovat työntekijöitä merkittävästi sitouttavat tekijät. Kenen vastuulla osaamisen kehittäminen oikeastaan on?

Vastuu osaamisesta ja oppimisesta on koko organisaation yhteinen. Mitä enemmän työntekijällä on vaikutusmahdollisuuksia työn ja organisaation kehittämiseen, sitä uudistushakuisempi, motivoituneempi, luovempi ja sitoutuneempi hän on. Tällaisilla ominaisuuksilla varustetut työntekijät tekevät organisaatiosta tuottavamman, joten vastuu käytännön toteutuksesta on esihenkilöillä, mutta linjaus ja strategia tulee olla johdon tekemä.

Osaamisen kehittäminen itseohjautuvissa tiimeissä

Kun aikaisemmin osaamisen kehittäminen käsitettiin yksittäisten työntekijöiden henkilökohtaisina oppimispolkuina, nykyisin osaaminen kehittäminen nähdään organisaation yhteisenä voimavarana ja päämääränä. Tiimin jokainen jäsen on yhtä vahva kuin tiimi kokonaisena verkostona. Osaamisen kehittämisessä ei ole enää kyse yksilöiden uusista taidoista vaan tiimin yhteisestä pääomasta.

Tiimitasolla osaamisen kehittäminen voi tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että yksittäisen työntekijän käydessä esimerkiksi koulutuksessa hän jakaa saamansa tiedon organisaatiossaan tiimin muille jäsenille. Ihanteellisinta olisi, jos työpaikoilla kyettäisiin muodostamaan itseohjautuvia oppimisen tiimejä, joissa tiimin jäsenet opettaisivat toisilleen uusia taitoja ja hyödyttäisivät näin koko tiimiä.

Itseohjautuvien tiimien etuna ovat ketteryys ja hierarkian puute. Tiedon siirtyminen henkilöltä toiselle ei saisi kompastua sisäiseen hierarkiaan ja perinteiseen byrokratiaan, joka tulee eteen, jos oppimisympäristöjen perustamisesta on käytävä lupakeskustelua esihenkilöiden kanssa. Organisaatioiden esihenkilöillä ja HR-tiimeillä onkin vastuullaan luoda ja mahdollistaa alusta tiiminvälisille tapaamisille. Työntekijöillä itsellään on vastuu käytännön järjestelyistä.

Organisaatio itseohjautuvuuden mahdollistajana

Yksi osaamisen kehittämiseen kannustava toimintatapa on työntekijöiden itseohjautuvuuden mahdollistaminen. Kun vastuu organisaation osaamisen kehittämisestä annetaan itseohjautuville tiimeille, luodaan nykyaikaista sitoutumista. Palveluntarjoajan roolissa organisaatio voi antaa itseohjautuville tiimeille mahdollisuuden kehittää organisaation tuottamaa palvelua tai tuotetta palvelumuotoilun keinoin. Näin ollen tuotettava palvelu syntyykin työntekijöiden sisäisestä tarpeesta ja osaamisen summana. Tiimit voivat käsitellä yhtä lailla vaikkapa työssä tarvittavia taitoja, kuten työn aikatauluttamista, myyntiä, kielitaitoa, työhyvinvointia ja jaksamista.

Itseohjautuvien tiimien voi antaa muodostua orgaanisesti, jolloin tiimin roolit jakautuvat luontaisesti ihmisten omien toiveiden ja ambitioiden pohjalta ilman ylhäältäpäin sanelua.

Mikäli henkilö on motivoitunut kehittämään omaa ja tiiminsä osaamista, hänelle tulisi antaa tilaisuus toteuttaa ambitioitaan. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, että kaikilta tiimin henkilöiltä tulisi vaatia samaa.

Vastuun ja mahdollisuuden saaminen lisää sitoutumista, motivaatiota ja toisinaan työuupumustakin. Itseohjautuvuus ei tarkoita sitä, että tuottavan työn tekemisen lisäksi kehitysvastuu siirretään tiimeille. On esihenkilöiden vastuulla valvoa, etteivät työntekijät kuormitu liikaa. Esihenkilöiltä vaaditaan valtavasti taitoa toimia itseohjautuvien tiimien valmentajana ja avustajana.

Positiivista on, että osaamisen kehittämiselle on vapautumassa aikaa, kun digitalisaation myötä koneet alkavat tehdä ihmisten rutiinitehtäviä. Ihmisille jää tällöin enemmän aikaa ydintehtävien kehittämiselle ja uuden innovoimiselle. Onkin siis asennekysymys, näkeekö digitalisaation mahdollisuutena ja voimavarana.

Itseohjautuvuus alkaa luottamuksesta

Urakeskustelut ovat tutkitusti sitouttamisen ja motivaation herättämisen parhaita keinoja. Sillä, että työntekijä kokee voivansa vaikuttaa oman kehittymisensä lisäksi organisaation kehittämiseen, on sitouttava vaikutus. Esihenkilön vastuulla on auttaa työntekijää näkemään mahdollisuuksia ympärillään. Organisaation koon ei pitäisi olla esteenä itseohjautuvuuteen kannustamiselle.

Esihenkilön kannattaa aloittaa työntekijöiden itseohjautuvuuden ohjaaminen vaiheittaisen kehityksen kautta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että työntekijää kannustetaan tekemään havaintoja esimerkiksi uuden työtavan käyttöönotosta muutaman viikon jaksoissa. Työntekijä saa työn sisällöstä enemmän irti, kun hän itse havainnoi tuloksia ja raportoi niistä esihenkilölle testijakson päätyttyä.

Esimerkin kaltainen kevyen kokeilun malli on helppo tapa vastuuttaa työntekijä kokeilemaan uusia työtapoja. Malli vaatii organisaatiokulttuuria, jossa työntekijään luotetaan ja tämän omatoimisuus nähdään mahdollisuutena, ei uhkana.

Uhkien ja mahdollisuuksien puntaroiminen alkaakin esimiestasolta, sillä oikeastaan itseohjautuvuuteen kannustaminen vaatii organisaatiossa perinteisistä päätäntähierarkioista luopumista ja uudenlaisen luottamuksen rakentamista. Kuulostaa aivan nykyaikaiselta, vetovoimaiselta työyhteisöltä, eikö?

Blogi: Jos tulevaisuudessa jokainen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?

Blogi: Innovatiivinen kulttuuri on menestyksen edellytys — mutta miten sellainen luodaan?