Johtaminen poikkeusoloissa vaatii ekstraa

Elämme erittäin harvinaislaatuista poikkeusolojen aikaa. Näkymä eteenpäin on sumea. Monia asiantuntijaorganisaatioita johdetaan etänä. Ihmiset ovat eristyksissä ja hämmentyneitä, stressitasot korkealla ja kestävyys koetuksella. Juuri nyt johtamisessa vaaditaan uudenlaisia näkökulmia ja painotuksia.

Vaikka suuremmissa organisaatioissa ihmisiä ja liiketoimintaa uhkaavia kriisejä myös harjoitellaan, teorian ja käytännön erot nousevat nopeasti esille, kun todellinen kriisi on käsillä. Johtaja on helposti yksin, ja  ensimmäisten asioiden joukossa hänen täytyy kirkastaa itselleen oma toimintastrategiansa. Sen keskeinen kysymys on: "Miten saan joukkoni mukaan ja tekemään parhaansa, jotta henkilöstön terveys ja turvallisuus pystytään varmistamaan, samalla kun huolehditaan liiketoiminnan jatkuvuudesta?"

Aloita itsestäsi – mitkä ovat omat vahvuutesi ja heikkoutesi

Ihan ensimmäiseksi kannattaa katsoa peiliin ja tehdä vähän itsetutkiskelua. Poikkeusoloissa on välttämätöntä tunnistaa omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Kun itse ymmärtää, millaisia asioita tekee luontevasti ja mitä omassa toiminnassa pitää tietoisesti vahvistaa, pääsee kriisijohtamisessa eteenpäin.

Tutkimusten mukaan poikkeustilanteissa johtamisessa kannattaa keskittyä erityisesti kolmeen valmiuteen. Ne ovat yhteydet toisiin ihmisiin, uskottavuus ja terävä-älyisyys. Nämä kolme valmiutta luovat erityisesti kriisiolosuhteissa haasteita, mutta juuri näihin haasteisiin vastaaminen on ensiarvoisen tärkeää.

Koska nämä kolme näkökulmaa luovat pohjan kriisijohtamiselle, kannattaa ensin miettiä, missä itse on näissä kolmessa valmiudessa parhaimmillaan ja missä heikoimmillaan. On uskaltauduttava myös kokeilemaan uutta ja muuttamaan omia rutiinejaan.

Kommunikoi, kommunikoi ja kommunikoi

Poikkeusoloissa – ja erityisesti nyt, kun ainakin tietotyöläisistä enemmistö on etätöissä – yhteydenpito on johtamisessa kriittisen tärkeää.

Kommunikaation pitää olla selkää, avointa ja toistuvaa. Vaikka itsestä tuntuisi, että suurin osa valveillaoloajasta kuluu vuorovaikutukseen, yhteydenpitoon ja viestintään, niiden tärkeyttä ei voi liiaksi korostaa. Viestinnällinen läsnäolo ja tavoitettavissa oleminen ovat asioita, jotka auttavat sitouttamaan yksilöitä ja tiimejä, saavat henkilöstön ymmärtämään tilanteen ja helpottavat kaikkia sopeutumaan muuttuneisiin toimintaympäristöihin ja uusiin tapoihin tehdä töitä.

On hyvä muistaa, että yhteydenpito on aina kaksisuuntaista. Samaan aikaan, kun kommunikoi itse, pitää muistaa myös kuunnella – olla avoin ja kertoa, että kuuntelee ja on käytettävissä. Ihmisten pitää tuntea, että heidät huomioidaan ja heidän ideansa otetaan vastaan.

Yhteyden pitäminen ja kommunikaatio voivat tuntua itsestäänselvyyksiltä, mutta vaikeina aikoina ne saattavat unohtua. Johtaja voi erehtyä olettamaan, että ihmiset saavat riittävästi informaatiota ja vuorovaikutusta, mutta  näin ei välttämättä ole. Kriisitilanne saa ihmiset tuntemaan epävarmuutta, joten puhumista, kuuntelua ja välittämistä ei voi olla liikaa.

Miten sitten toimia?

1. Ole empaattinen. Kerro, että pidät huolta ihmisistä ja heidän tarpeistaan. Ole aktiivisesti yhteydessä ja kysy, miten voit omalla panoksellasi tukea ihmisiä.
2. Ole energinen ja intensiivinen, vaikka ajat ovatkin vaikeat. Näytä myös omat tunteesi. Ole innostava, niin saat myös muut mukaan ja sitoutumaan poikkeustilanteen tuomiin väistämättömiin muutoksiin sekä suuntaamaan katseen mahdollisuuksiin ja kriisin jälkeiseen elämään.
3. Ole selkeä. Keskity siihen, että viestintä on selkokielistä ja ymmärrettävää. Ilmaise ajatukseksi ja ideasi kirkkaasti. Kerro myös tarkasti, mitä odotat toisilta. Viestinnän pitää olla jatkuvaa ja täsmällistä.

Ole uskottava

Uskottavuus ja itsevarmuus ovat ominaisuuksia, joita kriisitilanne vaatii. Niitä vaaditaan johtajalta itseltään, mutta samaa henkeä pitää luoda myös ympärilleen. Myös esihenkilöiden, asiantuntijoiden ja työntekijöiden pitää uskoa itseensä ja osaamiseensa sekä työnsä merkitykseen, jotta työtään jaksaa jatkaa paineiden ja arvaamattomuuden keskellä.

Uskottavuus vaatii myös kykyä tehdä tehokkaita ja joskus rohkeitakin päätöksiä. Joissakin muuttuvissa tilanteissa on myös uskallettava pyörtää omia, aikaisempia päätöksiään. Luottamuksen rakentaminen ja uskottavuus kulkevat käsi kädessä. 

Muutama tärkeä ohje 

1. Toimi strategisesti. Lähesty ongelmia ja päätöksentekoa strategisesti ja ajattele pitkäntähtäimen vaikutuksia. Analysoi tilannetta objektiivisesti. Pohdi ja suunnittele tulevaa, vaikka se olisikin vaikeasti ennustettavissa.
2. Kontrolloi fiksusti. Aseta toimenpiteille aikatauluja ja seuraa niiden edistymistä. Tämä voi normaalioloissa tai nykyisten johtamisoppien mukaan tuntua hieman vanhanaikaiselta, mutta poikkeusoloissa ja vaikeina aikoina on kriittistä tietää, että työt sekä sovitut päätökset etenevät ja valmistuvat.
3. Ole selkeä, kun kerrot ajatuksista ja ideoista. Tee selväksi, mitä odotat toisilta ja jälleen kerran kommunikoi, kommunikoi ja kommunikoi. 

Opi nopeasti

Terävä-älyistä johtajaa tarvitaan erityisesti hankalina aikoina. Johtaja, jolla on valmius kriittiseen ja tehokkaaseen ajatteluun ja joka oppii ja sopeutuu nopeasti, on vahvoilla myös kriisiaikana. Poikkeusoloissa vaaditaan vaikeidenkin ongelmien rohkeaa käsittelyä, nopeaa reagointia ja päätösten toimeenpanoa.

Miten nopeaa sopeutumista ja uuden oppimista voi edistää?

1.  Ajattele eteenpäin, tee jatkuvuussuunnitelmia ja eri skenaarioita, joita tulevaan varautumien edellyttää.
2. Ole innovatiivinen. Ole avoin uusille ideoille ja edistä uusien asioiden kehittelyä koko organisaation voimin. Näytä ja kerro ihmisille, että haluat haastaa vallitsevan tilanteen.
3. Hyödynnä tietoa. Käytä asiantuntijoita ja tutkimustietoa, kun arviot asioita ja teet päätöksiä. Kerro kaikille, millaisiin faktoihin päätöksesi perustuvat.

Onko aikaisemmasta kriisijohtamiskokemuksesta hyötyä?

Koronaviruspandemia ja sen vaikutukset tulivat työelämään lähes yhdessä yössä. Tulevaisuutta ei kukaan osaa, uskalla tai haluakaan ennustaa. Talouden näkökulmasta nykykriisin vertaaminen finanssikriisiin tai 90-luvun lamaan on haasteellista. Kriisien syyt ovat olleet erilaisia, mutta taloudelliset seuraukset ovat samoja: kysynnän äkkipysäys monilla toimialoilla, nopeasti kasvava työttömyys sekä näistä seuraava taantuma tai lama.

Johtamisen näkökulmasta erona on se, että nyt myrskyn silmässä, johtajina ja esimiehinä, on paljon Y-sukupolven edustajia, joilla ei ole omakohtaista kokemusta taantumassa johtamisesta. Finanssikriisi on muistissa, mutta 90-luvun lamasta on kokemusta vain välillisesti omien vanhempien ja kasvuympäristön kautta.

On asioita, jotka tutkitusti toimivat normaalioloissa, mutta kriisitilanteessa samojen asioiden kohdalla voi olla viisaampaa keventää kaasujalkaa. Jotkut näistä uudelleen punnittavista asioista ovat niinkin tuttuja ”oppeja” kuin valtuuttaminen, tulostavoitteilla johtaminen, riman nostaminen tai prosessien ja rakenteiden korostaminen.

Nyt kokeneemmilla johtajilla on tilaisuus avata keskustelu, jakaa hiljaista tietoa ja tukea nuorempia sukupolvia poikkeuksellisen haastavassa tilanteessa – yksilöinä, tiiminvetäjinä, esihenkilöinä ja johtajina. Ja tässäkin opit ja oivallukset voivat kulkea kumpaankin suuntaan.

► Kolme tapaa auttaa työntekijöitä poikkeusolosuhteiden aikana ja jälkeen

► Tästä voit hieman testata oppimistyyliäsi 

► Webinaari: Henkilöstöjohtaminen ja -viestintä poikkeusoloissa – mitä korona on opettanut meille tähän asti? 

AIEMMAT KIRJOITUKSENI VOIT LUKEA TÄÄLTÄ:

► Miksi nyt kannattaa keskittyä työelämätaitoihin?

► Innovatiivinen kulttuuri on menestyksen edellytys – mutta miten sellainen luodaan?

► 5 matalan kynnyksen ratkaisua osaajapulaan

► Täytyykö työn merkityksellisyyttä johtaa?

► Jos tulevaisuudessa jokainen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?

► Ronkelin rekrytoijan perisynti: toimialaosaamisen palvominen

► Johtaminen C-tasolta D-tasolle: vaihdetaanko “vanhat” johtajat diginatiiveihin?

► Työtä halutaan tehdä entistä joustavammin - pysyvätkö yritykset mukana kehityksessä?

► Nuorten työllistymiseen liittyy paljon “kaikenlaista”. Miten heitä voitaisiin tukea, ja miksi se on tärkeää?

► Total Talent Management on keskitettyä osaamisen hallintaa — mutta miksi sen pitäisi kiinnostaa?