Henkilöarvioinnin merkitys esihenkilön rekrytoinnissa

Kandidaatilla on CV kunnossa ja aiempaa esihenkilökokemusta 7 vuotta. Hakija kertoo tehneensä nykyisessä tehtävässään kolmen vuoden ajan tiimeineen hyvää tulosta. Henkilö on haastatteluissa todella miellyttävän oloinen. Aiemman työsuhteen ajalta olevista suosittelijoista entinen alainen kuvailee häntä ”aina mukavaksi”. Hänen entinen esihenkilönsä kertoo, että henkilö oli hänen tietääkseen pidetty ja hänen suuntaansa luotettava ja lojaali henkilö. Onko ensimmäinen ajatuksesi se, että henkilö ei ole parhaimmillaan esihenkilötehtävässä?

Aiempi esihenkilökokemus ei kerro johtamiskyvykkyydestä

Rekrytointitilanne ei tietenkään todellisuudessa ole koskaan edellä kuvatun pelkistetty. Henkilö voi olla erinomainen valinta tehtävään, mutta kuvatussa tapauksessa voitaisiin henkilöarvioinnin avulla pohtia muun muassa seuraavia johtamiseen liittyviä asioita:

• Mikä on henkilön kyky motivoida tiimiläisiään ja johtaa heitä hyviin suorituksiin?
  Mikä henkilön rooli on ollut hyvien tulosten saavuttamisessa nykyisessä tehtävässä? Motivoiko hän tiimiään hyvällä johtamisella vai onko tiimi täynnä itseohjautuvia henkilöitä, jotka tekevät hyvää tulosta esihenkilöstään huolimatta? Henkilöarvioinnin kohteena ovat tällöin muun muassa
  ihmisten johtaminen, vaikuttamistaidot, operatiivinen tuloksentekokyky ja tavoitteellisuus.

• Mitkä ovat henkilön valmiudet johtaa muutosta ja toimia vaikeissa tilanteissa?
  Onko ”aina mukava” esihenkilö sama kuin hyvä esihenkilö? Esihenkilön yksi rooleista on toimia työnantajan edustajana. Miten henkilö johtaa suoriutumista? Miten hän puuttuu mahdolliseen alisuoriutumiseen? Muutostilanteissa esihenkilöltä odotetaan monenlaisia taitoja ja hänen on muun muassa näytettävä tiimiläisille johdonmukaisella esimerkillään suuntaa. Arvioinnin kohteena ovat tällöin muun muassa ihmisten johtaminen, muutoksen driverina toimiminen, paineensietokyky ja laaja-alainen yhteistyö.
  
  
• Minkälaista organisaatiomallia henkilö arvostaa ja minkälainen organisaatiokulttuuri häntä motivoi?
  Minkälainen on henkilön tapa käyttäytyä oman esihenkilönsä suuntaan? Miten henkilö tuo esiin mahdolliset haasteet? Onko henkilö tyyliltään organisaation hierarkiaa vahvasti kunnioittava? Miten hän toimii ympäristössä, jossa vaaditaan itsenäisyyttä, vastuunottoa ja kykyä tehdä päätöksiä? Arvioinnin kohteena ovat tällöin muun muassa arvot ja motiivit sekä päätöksentekotyyli.

Esihenkilötehtävän ei tulisi olla palkinto

Edelleen törmää siihen, että esihenkilötehtävään siirtymisen koetaan olevan arvokkaampi ura-askel kuin se, että siirrytään uusiin ja haastavampiin tehtäviin ilman esihenkilöasemaa. Suomessa esihenkilötehtävällä on myös vuosikymmenet palkittu hyvästä suorituksesta, eikä tästä ole päästy vieläkään. Erinomaisesta myyjästä on tehty myyntijohtaja, vaikka hänen vahvuuksiinsa ei kuulu muiden johtaminen ja hänen motivaationsa on aivan muualla kuin väistämättä esihenkilötyön tuomissa hallinnollisissa tehtävissä. Erinomainen asiantuntija on siirretty kollegoiden esihenkilöksi, mikä on aiheuttanut tiimissä osaamisvajeen henkilön ajankäytön suuntautuessa uuden aseman tuomiin tehtäviin. Harvinaista ei ole sekään, että esihenkilötehtävät lisätään jo olemassa olevan, kenties valmiiksi hyvinkin kuormittavan asiantuntijatyön päälle.

Esihenkilötehtävät ovat monesti osa henkilön omaakin urasuunnitelmaa. Henkilöarvioinneilla voidaan olla varmempia siitä, että myös kyvykkyyttä ja potentiaalia on yhtä paljon kuin halukkuutta. Arvioinnista saadun palautteen avulla henkilö voi myös kiinnittää mahdollisiin kehityskohteisiinsa huomiota, mikä tukee esihenkilötehtävässä onnistumista. Palaute antaa myös uuden esihenkilön esihenkilölle työkaluja tukea alaistaan esihenkilötehtävän alkutaipaleella.

Kykyä johtaa tarvitaan muissakin kuin esihenkilötehtävissä

Tänä päivänä yllättävän monen roolin vaatimuksiin kuuluu kyky viedä asioita eteenpäin ohjaamalla muita ilman esihenkilöasemaa. Erilaiset uudistushankkeet ja -projektit eivät onnistu ilman sitoutuneita ja motivoituneita kollegoita yli tiimi- ja yksikkörajojen.

Myös tällaisissa rooleissa tulee pureutua johtamiseen liittyviin kompetensseihin: ihmisten johtamiseen, kykyyn vaikuttaa, toimeenpanoon, verkostoitumiseen ja kommunikointiin.

Eri kompetenssien painoarvo on luonnollisesti tehtävästä ja organisaatioympäristöstä riippuvainen.

Johtamisosaamisen tulee vastata organisaation tavoitteita

Valinnassa tärkeintä on henkilön osaamisen ja potentiaalin sovittaminen organisaatiokulttuuriin sekä organisaation kulloiseenkin tilanteeseen ja tarpeisiin. Organisaation kypsyysaste, kulttuuri ja strategia määrittelevät pitkälti sen, minkälaista johtajuutta tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi.

Johtajuuden tunnistamiseen kehitettyjen henkilöarviointimenetelmien avulla johtajuutta voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta ja peilata sitä kulloiseenkin tilanteeseen. Johtamiskyvykkyyden huolellinen tarkastelu jää monesti toimialaosaamisen ja sisäisten nimitysten jalkoihin.

Johtamisessa ja esihenkilötyössä voi ja pitääkin kehittyä ikuisesti. Kiinnostus omaa johtamisosaamista ja sen kehittämistä kohtaan onkin tänä päivänä äärimmäisen tärkeätä –ja välttämätöntä – ollakseen hyvä johtaja eri ympäristöissä ja työelämän muutoksissa. Henkilöarvioinnista saatava palaute antaa mahdollisuuden tarkastella omaa johtajuuttaan ja tarjoaa työkaluja kehittymiseen – myös silloin, kun ei tule valituksi tehtävään.

Virherekrytointi johtaja- ja esihenkilötehtävään tulee kalliiksi

Virherekrytointi on aina kallis ja vieläkin kalliimpaa se on esihenkilö- ja johtotehtävien kohdalla. Me kaikki tiedämme, että esihenkilö ja huono johtaminen ylipäätään ovat yksi yleisimmistä syistä vaihtuvuuteen.

Asiantuntijatasolla virherekrytointi maksaa laskennallisesti noin 50 000 euroa. Johtotasolla puhutaan johtajasopimusten myötä suuremmista summista – vaikkakin johtajasopimukset ovat nykyään yleisesti ottaen aiempia maltillisempia. Käytetään tässä laskennassa johtajatason virherekrytoinnissa hyvin varovaista tasalukua 100 000 euroa.

Huonon johtamisen vuoksi organisaatiosta lähtee vuoden aikana 6 henkilöä, minkä lisäksi päädytään irtisanomaan johtaja (mikäli esihenkilöasemassa olevalla ei ole johtajasopimusta, tilanne on monimutkaisempi). Suoria kustannuksia tästä aiheutuu 400 000 euroa. Tämän lisäksi tulevat välilliset kustannukset, jotka johtuvat eri syistä: motivaation puute, sitoutumattomuus organisaatioon, huono työilmapiiri, notkahdus tuottavuudessa, vaihtuvuudesta seuraava resurssi-/osaamisvaje, erilaiset viivästykset, vaikutukset asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden suuntaan, työntekijäkokemuksen ja työnantajakuvan heikkeneminen. Lista on loputon.

Henkilöarviointi ei ole vakuutus, mutta edullinen työkalu tehdä parempia henkilövalintoja

Oikein valikoidut, tehtävän kannalta oleellista johtamisen kyvykkyyttä arvioivat menetelmät antavat arvokasta tietoa valintapäätöksiin. Henkilöarviointien tulosten avulla päästään tarkkailemaan ja keskustelemaan myös niistä piirteistä ja käyttäytymismalleista, jotka pelkissä työhaastatteluissa eivät nouse lainkaan esiin.

Henkilöarviointi on aina myös työkalu itsetuntemuksen kasvattamiselle ja itsensä kehittämiselle arvioitavalle itselleen. Valitun esihenkilölle henkilöarviointi antaa mahdollisuuden tukea alaistaan tunnistetuissa kehityskohteissa ja onnistumaan työssään paremmin.

Lue lisää arviointipalveluistamme, jotka auttavat rekrytoimaan juuri sinulle oikeat osaajat!

Talent Solutions on osa ManpowerGroupia®, joka on johtava globaali henkilöstö- ja työvoimaratkaisujen sekä ulkoistettujen palveluratkaisujen asiantuntija, kehittäjä ja tuottaja. Autamme organisaatioita uudistumaan nopeasti muuttuvassa työn maailmassa. Asiantuntijabrändimme Manpower®, Experis® ja Talent Solutions palvelevat hakijoita ja asiakkaita yli 75 maassa. Lue lisää: www.manpowergroup.fi