Pärjääkö tekoäly sukupuolisensitiivisessä rekrytoinnissa vai valitseeko se ”kivan kaverin”?

Tekoäly mullistaa lähestulkoon kaikkia elämänalueitamme, eikä rekrytointi ole tästä poikkeus. Rekrytointitoimialalla on teknologian vahvasti tukemaan henkilövalintamenettelyyn suhtauduttu innokkaasti, mutta kuitenkin varautuneesti. Tämä johtuu siitä, ettei tekoälyn uskota korvaavan kahden ihmisen välillä tapahtuvaa dialogia ja sen pohjalta tehtäviä valintoja.

Jatkuvasti pienenevien katteiden ja kovenevan kilpailun ristiaallokossa on kuitenkin kiinnostuttava menetelmistä, jotka tehokkaimmin auttavat organisaatioita tunnistamaan osaamisen markkinasta niitä ”tähtiä”, joilla on parhaat edellytykset tuottaa nopeasti parhaita tuloksia. Esimerkiksi McKinsey on arvioinut, että erittäin haastavissa tehtävissä näiden ”tähtien” voidaan odottaa tuottavan jopa kahdeksan kertaa enemmän kuin ns. keskitason työntekijöiden. Harvard Business Schoolin tuore tutkimus puolestaan osoittaa, että ilmapiiriä myrkyttävien työntekijöiden tunnistamisesta jo rekrytointivaiheessa koituu vieläkin suurempia hyötyjä.

Voiko tekoäly vähentää inhimillisiä virhearviointeja?

Vaikka kyvykkyyden merkitys tunnistetaan näin laajalti, käyttävät organisaatiot silti edelleen enimmäkseen intuitiivisia ja olettamuksiin perustuvia menetelmiä osaamisen tunnistamisessa. Mitä korkeammalle uratikkailla kiivetään, sitä useammin johtajat palkataan tehtäviinsä teknisen asiantuntemuksensa, (poliittisen) vaikutusvaltansa tai haastattelusuoriutumisensa perusteella.

ManpowerGroupin Chief Talent Scientist Tomas Chamorro-Premuzic pohtii kirjassaan Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It), miksi niin monet yritykset perustavat rekrytointipäätöksensä itseluottamukseen asiantuntemuksen sijaan, karismaan nöyryyden sijaan ja narsistisiin taipumuksiin rehellisyyden sijaan. Tämä johtaa hänen mukaansa tilanteeseen, jossa kautta linjan johtotehtävissä työskentelee liikaa epäpäteviä miespuolisia johtajia. Tästä seuraa edelleen myös se, etteivät ominaisuudet, jotka meitä johtajissa yleensä houkuttavat ja ominaisuudet, joita tehokkaalta johtajalta oikeasti vaaditaan, koskaan täysin kohtaa. Lukuisissa tutkimuksissa on myös havaittu, että naispuolisia ehdokkaita arvioidaan samoista asioista huomattavasti miespuolisia armottomammin. Toisaalta myös naisia saatetaan arvioida vastaavasti miehiä myönteisemmin silloin, kun kyse on vuorovaikutustaitojen ja muiden ns. ”pehmeiden taitojen” arvioinnista.

Yhdenvertaisuuden toteutuminen vaatii jatkuvia panostuksia

ManpowerGroup teetti muutama vuosi sitten tutkimuksen, joka selvitti johtajien asenteita ja ajatuksia koskien naisten tasa-arvoisempaa asemaa johtotehtävissä. Tutkimuksessa haastatellut johtajat uskoivat, että tasa-arvoisempi työelämä tullaan saavuttamaan vasta vuonna 2031. Surullisinta tuloksissa oli se, että nuoret naiset näkivät tilanteen heitä vanhempia ikäluokkia pessimistisemmin. Y-sukupolven naiset uskovat työmaailman olevan tasa-arvoisempi vasta vuonna 2036.

Yhdenvertaisuus, tasa-arvo ja diversiteetin edistäminen henkilövalinnoissa on tietoinen valinta – ei juhlapuhe, julistus tai pakollinen tasa-arvosuunnitelma. Sukupuolisensitiivisyys ei tarkoita sukupuolten olemassaolon kieltämistä tai sukupuolista puhumista, muttei myöskään sitoutumista klassiseen kahden sukupuolen malliin, jossa olettamukset esimerkiksi työssä suoriutumista tai preferoituja työtapavalintoja kohtaan rakentuvat perinteisten sukupuoliroolimallien mukaan. Sukupuolen moninaisuus on laajempi käsite, ja se käsittää yhteiskunnan tasolla sukupuolen kokemusten kirjon. Lisäksi on monia muita tekijöitä, sukupuolesta riippumatta, jotka tuottavat yksilöllistä eroa kompetenssissa ja toimintakyvyssä.

Ovatko tekoälyn tuomat mahdollisuudet keino ratkaista rekrytointivaiheen sukupuoleen, sukupuoleen ladattaviin arvoihin, odotuksiin ja merkityksiin liittyviä vääristymiä? Onko tekoäly se happinaamari, joka vihdoin saa ilman kulkemaan myös lasikattojen läpi? Rekrytointiin ja osaamisen tunnistamiseen liittyy paljon tiedostamattomia virhelähteitä. Voisivatko tekoälypohjaiset rekrytointityökalut olla se kärki, jolla pystymme vihdoin vähentämään vinoutuneista asenteista johtuvia virheitä ja ehdokkaiden toissijaisista ominaisuuksista johtuvaa eriarvoista kohtelua? Tulisiko useampi lyhyt ja pyylevä nainen valituksi pitkän ja hoikan miehen sijaan johtajaksi, jos rekrytoinnista tiettyyn rajaan asti vastaisivatkin tekoäly ja algoritmit?

Ajatus on houkutteleva, puoleensavetävä ja toisaalta myös pelottava. Tekoälyn hyödyntäminen rekrytoinnissa saattaa tehdä näkyväksi sellaista kompetenssia, joka arvo- ja olettamuslatautuneessa ”ihminen valitsee ihmistä” -tilanteessa jää epäolennaisuuksista muodostuvan sumun taakse.

Ihminen ratkaisee, miten hyvä rekrytointiapulainen tekoälystä tulee

Tekoäly tai algoritmi ei ole uusi messias. Kehitys kehittyy, mutta jokaisen teknologisen ratkaisun, algoritmin ja robotin takana on kuitenkin ihminen, ja nämä kaikki voidaan opettaa jäljittelemään ihmisen ajattelua. Ne voidaan myös opettaa uusintamaan ihmisen ennakkoluuloja ja jopa jyrkentämään niitä. Pahimmillaan tämä kehitys voi johtaa entistäkin räikeämpään syrjintään.

Tekoälyn tekemät rekrytointivirheet tuntuvat inhimillisesti pöyristyttävämmiltä kuin ihmisen tekemät. Chamorro-Premuzic vertaa artikkelissaan tilannetta robottiautoihin. Yksi robottiauton aiheuttama kolari riittää vakuuttamaan meidät teknologian viallisuudesta, mutta emme samassa mittakaavassa kuitenkaan huolestu siitä, että tieliikenteessä ihmiset aiheuttavat 1,2 miljoonaa kuolemaan johtavaa onnettomuutta ja 50 miljoonaa liikennetapaturmaa vuodessa.

Tekoäly voi kuitenkin olla yksi keino lieventää rekrytoinnin vinoumia ja edistää erityisesti kyvykkäiden naisten nousemista johtopaikoille ja siten parantaa johtamisen laatua. Ihmisen käyttäytyminen ja ominaisuudet ovat kuitenkin monimutkainen kokonaisuus, jonka arviointia ei ainakaan vielä voida jättää yksistään tekoälyn käsiin. Menetelmien luotettavuudessa, eettisyydessä ja juridiikassakin on vielä enemmän ratkaisemattomia kysymyksiä kuin valmiita vastauksia.