Ronkelin rekrytoijan perisynti: toimialaosaamisen palvominen

Suomen Yrittäjien mukaan yli puolessa suomalaisista pk-yrityksistä henkilökunnan saatavuus joko estää tai rajoittaa yrityksen kasvua. Onkin esitetty, että ainakin miljoona suomalaista pitäisi kouluttaa uudelleen tulevien kymmenen vuoden aikana.

Se olisi noin 40 % työvoimasta. Mutta auttaisiko tällainen mahtipontinen suunnitelma yrityksiä siinä hädässä, jonka äänet vahvistuvat viikko viikolta: rekrytointi on vaikeaa, koska osaajia ei ole?

Ajatus uudelleenkouluttamisen käänteentekevyydestä on looginen jatkumo sille, että Suomessa on perinteisesti arvostettu muodollista ja pitkää tutkintokoulutusta. Osaamisen elinkaari kuitenkin lyhenee jatkuvasti, eivätkä monet “kauan sitten” hankitut pätevyydet välttämättä ole enää arvokkaita itsessään. Siksi tarvitaan myös uusia keinoja perinteisten rinnalle.

Tärkeimmäksi pääomaksi työmarkkinoilla on noussut oppimispotentiaali sekä halu ja kyky sopeutua jatkuvasti muuttuvaan toimintaympäristöön. Yksilön vastuuta oman osaamisen ylläpitämisestä korostetaan paljon, ja oman osansa ryöpytyksestä saa tietysti yhteiskunta.

Myöskään työnantajien vastuuta ei voi vähätellä tai unohtaa. Nyt olisikin syytä ryhtyä toimenpiteisiin,  ennen kuin kädessä on entistä suurempi hätä ja huoli sopivan työvoiman löytämisestä.

Rekrytointikoulutukset vastaavat täsmätarpeeseen

IT-alaa voidaan pitää siinä mielessä edelläkävijänä, että siellä osaajapula on otettu vakavasti jo jonkin aikaa. Tähän on reagoitu muun muassa erilaisilla rekrytointikoulutuksilla, joissa yritykset kouluttavat työvoimaa omiin tarpeisiinsa tai esimerkiksi jonkin tietyn tietojärjestelmän osaajaksi.

Samantyyppisiä hankkeita on kokeiltu muillakin toimialoilla, mutta tarvetta on vielä laajempaan hyödyntämiseen. Tämä kaikki on yksi osa yritysten rekrytointiajattelun muutosta, ja toivottu lisä koulutusmarkkinoille.

Rekrytointikoulutukset kuitenkin perustuvat tyypillisesti siihen, että jollekin määrätylle osaamiselle on paljon tarvetta, ja koulutus on täsmäopiskelua jotakin tiettyä tehtävää ja tarkoitusta varten.

Tämä johtaa siihen, että rekrytointikoulutukset ovat hyvä edistysaskel, mutta ne eivät itsessään vielä riitä. Jäljelle jää vielä paljon sellaisia työtehtäviä, jotka jäävät edelleen täyttämättä.

LUE MYÖS ► Työtä halutaan tehdä entistä joustavammin - pysyvätkö yritykset mukana kehityksessä?

Rekrytoinnin näköalattomuus toimialakehityksen jarruna

Aina omien rekrytointikoulutusten järjestäminen ei ole edes vaihtoehto: esimerkiksi pienimmissä yrityksissä rajalliset resurssit voivat tulla äkkiä vastaan. Tällöin tarvitaan “ihan perinteistä perehdytystä” sekä riittävän kattavia sisäänajo-ohjelmia yritysten sisälle.

Tämä on kuitenkin ristiriidassa sen kanssa, että yritykset haluaisivat usein tavattoman mielellään palkata jonkun, jota ei tarvitsisi perehdyttää lainkaan. Toimialaosaamisen palvominen viedään helposti äärimmäisyyksiin.

Tällainen tendenssi on selkeä este ja hidaste toimialojen kehittymiselle. Uudenlaisia katsantokantoja ei synny, kun sama porukka pyörii toimialan sisällä yrityksestä toiseen.

Kehityksen kiihdyttämiseksi olisikin syytä rohkaistua rekrytoimaan työntekijöitä myös toimialan ulkopuolelta ja virallisista opintosuoritteista sekä tutkintonimikkeistä välittämättä.

Tämä pätee myös muihin rekrytointiin vaikuttaviin seikkoihin, kuten ikään: potentiaalinen työntekijäjoukko tuntuu kapenevan työnantajien silmissä koko ajan. Nuoret ovat liian nuoria, vanhat liian vanhoja, eikä oikein kukaan tunnu osaavan riittävästi. Osansa kuviossa on myös työperäisellä maahanmuutolla sekä vapaalla työn liikkuvuudella.

LUE MYÖS ► Johtaminen C-tasolta D-tasolle: vaihdetaanko “vanhat” johtajat diginatiiveihin?

Teachable fit — työelämätinderin superlike

Yksi HR:n tärkeimmistä tehtävistä tulevaisuudessa on suunnitella henkilöstöstrategia, joka sisältää jatkuvan henkilöstön kehittämisen ohjelman. Kriittistä on rakentaa ohjelma niin, että osaamisen kehittämiselle on riittävän monia, toisiaan täydentäviä tai korvaavia polkuja. Tällöin kysymys on jatkuvasta uusien osaajien kouluttamisesta, jolla taataan toisaalta osaajien saaminen sekä myös näiden jouheva urakehitys.

Tähän asti yksi työelämän ääripää on ollut hakea töihin “hyviä tyyppejä”, joille sitten on etsitty mikä tahansa tehtävä yrityksestä. Toinen pääty on hakenut pelkkää substanssia, ja hylännyt hyvätkin tarjokkaat muotoseikkojen perusteella.

Mielenkiintoinen rekrytointistrategia on myös Gary Vaynerchukin malli, jossa keskitytään tehokkaan rekrytoinnin sijasta irtisanomisiin: sisään otetaan lähes ketä tahansa, ja ne saavat jäädä, jotka pärjäävät. Lopuille annetaan tehokkaasti kenkää.

Paras malli löytynee kuitenkin näiden ääripäiden välimaastosta. Suunnitelmallisessa rekrytointimallissa avoimeen tehtävään etsitään sopiva persoona, jonka osaamista täydennetään koulutuksilla niiltä osin kuin se on tarpeen. Tämä tarkoittaa juuri jo aiemmin mainitun kaltaista katsomista myös ilmiselvien valintojen ulkopuolelle.

Yksi tapa kartoittaa tällaisten kandidaattien valmiuksia suoriutua tehtävästä on teachable fit -malli, joka perustuu neljään kysymykseen:

1. Mitkä kyvyt ovat oleellisia työtehtävän suorittamiselle?
2. Mitkä kyvyistä ovat opetettavissa tehokkaasti?
3. Onko kykyjen kehittämiseen riittävästi aikaa ja rahaa?
4. Onko työnhakijalla potentiaalia (motivaatio ja oppimiskyky), jota tarvitaan kykyjen omaksumiseen?
   
   

Tehtävästä riippuu, mitä ominaisuuksia rekrytoinnissa korostetaan: oppimiskykyä tarvitsevat kaikki, mutta tehtävässä menestymiseen vaikuttavat asiat vaihtelevat. Pääsääntöisesti X % valmista osaamista riittää, kun taas Y % voidaan tuottaa erilaisten valmennusten, työssäoppimisen ja jatkokoulutuksen kautta. Teachable fit -malli auttaa tämän kartoittamisessa, ja voit lukea siitä tarkemmin täältä.

LUE MYÖS ► Jos tulevaisuudessa jokainen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?

Anna hyvän työntekijän kiertää

Työntekijöiden kouluttamiseen panostaminen voi tuntua turhauttavalta, kun työurat kuitenkin lyhenevät ja parhaat työntekijät voivat vaihtaa työpaikkaa käytännössä koska tahansa. Tämä on kuitenkin työelämän henki ja tulevaisuus, eikä asia poistu sillä, että suljetaan silmät koulutustarpeilta.

Hyvän työntekijäkokemuksen merkitystä on aiemmin pidetty merkityksellisenä siksi, että ihmiset pysyisivät yrityksen leivissä mahdollisimman pitkään. Nyt tämän näkemyksen rinnalle on noussut myös toinen näkökulma: työntekijäkokemukseen panostetaan, jotta työntekijä tulisi joskus takaisin.

Johtajan on syytä muistaa tämä näkökulma erityisesti silloin, kun hyvän työntekijän irtisanoutuminen harmittaa ja tekisi mieli käyttäytyä mustasukkaisesti. Tällainen käytös kostautuu ennemmin tai myöhemmin.

MUITA KIRJOITUKSIANI VOIT LUKEA TÄÄLTÄ:

► Nuorten työllistymiseen liittyy paljon “kaikenlaista”. Miten heitä voitaisiin tukea, ja miksi se on tärkeää?

► 5 matalan kynnyksen ratkaisua osaajapulaan

► Täytyykö työn merkityksellisyyttä johtaa?