Kaksi rumaa kirjainta

Aamulla työntekijän sähköpostiin kilahtaa kutsu henkilöstöinfoon. Iltapäivän tiedotustilaisuudessa johtaja kertoo, että alkuvuoden aikana liikevaihto ja kannattavuus ovat laskeneet rajusti, seuraavan kahden kvartaalin ennuste on huono, mahdollisesti hän puhuu myös tarpeesta järjestää organisaatiota uudelleen. Viiden päivän kuluttua se alkaa: YT.

Yhteistoimintaneuvottelut aiheuttavat organisaatioon stressitilan

Henkilöstö on jo jonkin aikaa spekuloinut, mitä johto aikoo tehdä synkkenevälle tilanteelle. Kaikkihan sen huomaavat, kun myynnin pipeline ohenee ohenemistaan ja pomot poistuvat johtoryhmän kokouksista jäykistynyt hymy kasvoilla. Ennakko-oletuksista huolimatta ihmisille tulee usein yllätyksenä, kun johto ilmoittaa suunnitteilla olevista henkilöstövähennyksistä. Yhteistoimintaneuvottelut ovat luonnollisesti henkilöstölle rankkaa aikaa. Ihmiset kokevat vihan, pelon ja epäoikeudenmukaisuuden tunteita. Vaaratilanteessa kehoon vapautuu hormoneja, jotka käynnistävät taistele tai pakene -reaktion. ”Taistele”-tyyppi on tapahtumien keskipisteessä. Hän pitää yhteyttä moneen tahoon sekä organisoi työntekijöiden välistä viestintää ja järjestäytymistä. ”Pakene”-tyyppi saattaa jopa sairastua, mutta ehkä tyypillisimmillään uppoutuu työhönsä niin, että hetkellisesti työteho nousee pilviin. Stressi toimii myös niin, että tarkkaavuutemme keskittyy uhkaavaan asiaan. Osa ihmisistä jähmettyykin niin, ettei työnteko onnistu normaalisti. Ajatukset pyörivät uhkaavan tilanteen ympärillä: ”Onko työlläni enää arvoa organisaatiolle?” ”Miten työkavereille käy?” Mitä pidempään stressaava tilanne jatkuu, sitä enemmän se nakertaa työyhteisön ilmapiiriä, tuottavuutta ja hyvinvointia.

Henkilöstö on tärkein voimavaramme – totta vai juhlapuhetta?

Nykymuotoisia yhteistoimintaneuvotteluja on Suomessa käyty 70-luvulta lähtien, jolloin alkuperäinen yhteistoimintalaki astui voimaan. Vaikka yt-lain tavoitteena on henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien ja työolosuhteiden kehittäminen, on siitä tullut symboli henkilöstön irtisanomisille ja kvartaalitalouden pakkopullalle. Neuvotteluissa työnantajan edustajat perustelevat edessä olevaa muutosta parhain päin, mutta laki velvoittaa kuitenkin myös tunnustamaan tosiasiat: kysymys on henkilöstön kannalta pahimmillaan työpaikkojen menettämisestä. Vaikka yhteistoimintaneuvotteluja on käyty yli 40 vuotta, tuskin niihin on kukaan tottunut. Pikemminkin päinvastoin. Ei sotien jälkeinen ja sen kasvattama sukupolvi ’herrojen metkuja’ purematta niellyt, mutta ihmiset eivät vaihtaneet työpaikkaa yhtä herkästi kuin nykyään. Nuoremmat sukupolvet ovat kasvaneet korkeamman elintason aikana, ja heidät on kasvatettu reagoimaan matalalla kynnyksellä myös henkiseen pahaan oloon ja eettisiin ristiriitoihin.

Työntekijöiden odotukset työnantajaa kohtaan ovat muuttuneet viimeisen vuosikymmenen aikana dramaattisesti. Työnantajia vaaditaan tekemään enemmän yksilöiden kokonaishyvinvoinnin edistämiseksi, toimimaan tasapuolisesti ja eettisesti. Ihmiset uskaltavat myös sanoa sen ääneen, ja he äänestävät nopeasti jaloillaan, jos kokevat, että organisaation arvot ovat ristiriidassa omien arvojen kanssa. Sosiaalisesti tiedostavaa työnantajaa arvostetaan. Tällaisen organisaation vetovoima piilee sen kyvyssä luoda kannattavaa liiketoimintaa samalla, kun se huomioi inhimilliset tarpeet ja luo lisäarvoa paitsi itselleen myös työntekijöille ja ympäröivälle yhteiskunnalle. Sitouttaakseen ihmisiä tulee työympäristön vastata yhteenkuuluvuuden, merkityksen tunteen ja ammatillisen kehittymisen tarpeisiin.

Yritysjohto on hyvin sisäistänyt ihmisten työelämävaatimukset sekä sen, että elämme epävarmassa maailmassa, jossa turvallisuuden tunnetta voi synnyttää kasvattamalla ihmisten ja organisaation resilienssiä. Ihmisten työmarkkina-arvosta ja hyvinvoinnista halutaan pitää huolta.

Mutta. Sitten yrityksessä tapahtuu muutoksia tai liiketoiminnalla alkaa mennä huonosti. Aloitetaan yhteistoimintaneuvottelut. Työpaikat ovat vaakalaudalla. Pomoa stressaa sekä liiketoiminnan kriisi että pelko omien resurssien riittämättömyydestä ihmisten hyvinvoinnista huolehtimiseen.

Johtaja – voit selvitä kriisistä vain laittamalla ihmisen keskiöön

Henkilöstövähennyksiin tähtäävissä neuvotteluissa tuskin koskaan on loputtomasti aikaa, joten johtaja on ristiriitaisessa tilanteessa päättäessään priorisoinneista. Lisäksi yhteistoimintalaki korostaa oikeaa menettelytapaa, mikä saattaa aiheuttaa lisäpainetta työnantajan neuvottelijoille. Samalla kaikki tiedostavat sen, että henkilöstöä kiinnostaa enemmän syyt ja perustelut sekä se, kuinka heidät kohdataan ryhmänä ja yksilöinä. Huonosti johdetut neuvottelut tai epämääräisesti perustellut potkut satuttavat ihmistä. Siksi suunnittelu tulee aloittaa viivytyksettä, kun päätös neuvottelujen aloittamisesta on tehty. Organisaation johto ja työnantajan edustajat voivat käyttää muistilistana seuraavaa listaa:

1.  Laadi kokonaisprosessi – vahvista turvallisuuden tunnetta

Kokemukseni mukaan hyvin suunniteltu kokonaisprosessi, joka huomioi neuvottelujen kulun, neuvottelujen perusteella tehdyt päätökset sekä päätösten mukaiset toimenpiteet, edistää niin kohteena olevan henkilöstön kuin neuvottelijoidenkin turvallisuuden tunnetta epävakaissa olosuhteissa. Kokonaisprosessin suunnittelussa kannattaa ottaa mukaan neuvottelujen kohteena olevasta liiketoiminnasta vastaava johtaja, HR- ja lakiasioista vastaavat henkilöt sekä viestintä. Kun yrityksen johto on tehnyt päätöksen neuvottelujen aloittamisesta ja muodostanut käsityksen neuvoteltavista asioista, luottamusmies otetaan mukaan suunnitteluun.

2.   Sovi roolijaosta – vahvista luottamusta

Huolehdi neuvottelijaryhmän ammatillisesta ja muusta kyvykkyydestä neuvotella. Ensinnäkin työnantajan edustajien tulee olla toimivaltaisia, jotta he voivat tehdä päätöksiä tai viedä tarvittaessa asiat päätettäväksi yrityksen päätösvaltaisille elimille. Neuvottelijoissa ja heidän tukijoukoissaan on oltava tarpeeksi laki-, neuvottelu-, liiketoiminta-, viestintä - ja HR-osaamista. Esimerkiksi laki- ja HR-osaaja esikuntineen huolehtii menettelytapojen oikeellisuudesta, kokoustekniikasta ja neuvottelujen kulusta, kun taas liiketoimintajohtajan vastuulla on liiketoimintatilanteen ymmärrettäväksi tekeminen ja ihmisten kohtaaminen. On tärkeää sopia, ketkä neuvottelevat ja mikä kunkin työnantajan neuvottelijan rooli on. Sopikaa myös neuvottelujen tukiorganisaation tehtävistä ja siitä, kuinka paljon ja missä asioissa tukiorganisaation asiantuntijat, esimerkiksi talousyksiköstä, vierailevat neuvotteluissa selvittämässä tilanteen taustoja neuvottelijoille. Näin jokainen neuvotteluun osallistuva pystyy valmistautumaan omaan rooliinsa niin suunnitelmallisesti kuin mahdollista. Tämä vahvistaa ryhmän sisäistä luottamusta, mikä säteilee myös muuhun organisaatioon.

3.   Rakenna viestintäsuunnitelma – johda muutosta ja ihmisiä

Organisaation ylimpien päättäjien tehtävä on muodostaa yhteinen selkeä näkemys siitä, miksi ja mistä neuvotellaan. Ymmärrettävä vastaus kysymykseen miksi, eli neuvottelujen perusteet, ovat yhteistoimintaneuvottelujen ja sitä koskevan viestinnän peruskivi. Siksi neuvotteluesityksen, joka sisältää kiteytetyt neuvottelujen perusteet, antaminen luottamusmiehelle on yksi viestinnän olennaisimmista vaiheista.

Sopikaa, kuka vastaa työnantajan viestinnästä prosessin eri vaiheista ja eri kohderyhmille. Hyväksi kokemani työnjako on se, että neuvottelujen kohteena olevan organisaation ylin liiketoiminnasta ja HR:stä vastaava johtaja yhdessä antavat neuvotteluesityksen, huolehtivat neuvottelujen aikaisesta henkilöstöviestinnästä ja kertovat henkilöstölle neuvottelujen perusteella tehdyt päätökset. Ulkoinen viestintä on syytä rajata viestintäjohdon ja organisaatiosta vastaavan ylimmän johtajan, esimerkiksi toimitusjohtajan vastuulle. Neuvottelujen päätyttyä ja työnantajien annettua neuvottelujen tuloksen lähiesimiehen tehtävä on viestittää neuvottelujen mahdollisista vaikutuksista omille johdettavilleen.

         Tyypillinen virhe on jättää lähiesimiehet ja keskijohto viestinnälliseen tyhjiöön. Yleensä juridisesti ei ole                 mahdollista viestiä heille neuvottelujen kulusta enempää kuin henkilöstöllekään, mutta johto voi muulla                 tavalla tukea heitä selviämään paineistetusta ajasta. Ensinnäkin johtamisen rutiinien, kuten                                   sparraussessioiden, kehityskeskustelujen ja viikkokokouksien, on rullattava normaalisti. Lisäksi esimiehet             hyötyvät valmennuksesta, joka vahvistaa kyvykkyyttä kohdata ja johtaa muutostilanteissa.

Parhaimmillaan neuvotteluprosessi on vuorovaikutteinen ja omalta osaltaan edesauttaa neuvottelujen jälkeistä liiketoiminnan kehittämistä tai ainakin estää suurempien ongelmien syntymisen. Luottamusmiesorganisaatio on yksi johdon tärkeimmistä sidosryhmistä ja tärkeä neuvottelukumppani. Luottamusmies myös hoitaa roolinsa mukaisesti osan henkilöstöviestinnästä.

4. Huolehdi ihmisistä, joihin toimenpiteet kohdistuvat – osoita empatiaa ja kunnioitusta

       Kun yt-neuvottelut johtavat työsuhteeseen kohdistuviin muutoksiin, lomautuksiin tai irtisanomisiin,                         esimiesten  vastuulla on toimenpiteiden käytännön toteuttaminen. Työnantaja toki kouluttaa esimiehet                   oikeaan menettelytapaan, mutta tilanne voi silti jännittää kokenuttakin esimiestä, koska toimenpiteet                     koskevat tuttuja, läheisiksi tulleita ihmisiä. Esimies voi valmistautua esimerkiksi seuraavan kaavan mukaan:

• • Valmistaudu keskusteluun sekä tietopohjaisesti että henkisesti huolella.
  • Huolehdi, että kohdatessasi toimenpiteen kohteena olevan henkilön tunnelma on kiireetön, mutta samalla jämpti.
  • Esitä asia suoraan, mutta rauhallisesti. Sovi käytännön asioista viivytyksettä.
  • Anna kohteena olevalle henkilölle myös aikaa purkaa tuntojaan. Sinun tehtäväsi on pysyä asiallisena ja tukea irtosanottavaa henkisesti.
  • Kiitä tehdystä työstä.

5. Huolehdi ihmisistä, jotka jäävät organisaatioon – sitouta hyvällä muutosjohtamisella

        Yhteistoimintaneuvottelut ovat rankka kokemus myös henkilöstölle, joka jää työyhteisöön. Lähiesimiehen              tärkein tehtävä neuvottelujen jälkeen on olla ihmisille läsnä. Esimiehen tehtävä on tukea ihmisiä jatkamaan          työtä ja orientoitumaan tulevaan. Motivaatioilmastoon on mahdollista vaikuttaa laadukkaalla                                  vuorovaikutuksella ja johtamisella. Toimiva periaatelista voisi näyttää tältä:

• • Viesti ja toteuta muutokset mahdollisimman pian.
  • Osallista ihmiset päätöksentekoon ja uuden suunnitteluun.
  • Pidä toiminta ratkaisu- ja tulevaisuuskeskeisenä.

Uuden alku – esittele houkutteleva visio

Organisaation arvot punnitaan tarkkaan yhteistoimintaneuvottelujen aikana. Se, kuinka työnantaja toimii kriisiaikana, näkyy työyhteisön ilmapiirissä ja työnantajamielikuvassa vielä pitkään tilanteen normalisoiduttua. Huolehtimalla lähtijöiden työmarkkina-arvosta ja kyvykkyydestä kulkea uralla eteenpäin työnantaja vahvistaa myös organisaatioon jääneiden ihmisten turvallisuuden tunnetta. Ihmiset sitoutuvat työyhteisöihin, joissa heidän osaamistaan ja panostustaan arvostetaan. Neuvotteluprosessin päätyttyä johdon onkin tärkeää viivytyksettä sanoittaa positiivinen tarina, joka kertoo, mikä on organisaation tulevaisuus ja auttaa ihmisiä näkemään itsensä tuon tulevaisuuden rakentajina.